При реализации инвестиционных проектов, в частности нефтегазовых, важную роль играет проектная организация и/или инжиниринговая компания. Именно на стадии проектирования – то есть на одной из первых фаз жизненного цикла объекта – закладываются основные технические и технологические решения, определяющие содержание и успешность реализации инвестиционного проекта в целом.

"Нефтегазовая Вертикаль" №9-10/2006 год

Ошибки проектирующих организаций впоследствии дорого обходятся нефтегазовым компаниям. Именно поэтому нефтяники и газовики при выполнении проектов самое пристальное внимание уделяют качеству проектной документации. Для соответствия постоянно растущим требованиям и поддержания конкурентоспособности в условиях рынка, современному проектному институту, реализующему одновременно множество проектов, сегодня не обойтись без построения системы управления проектами на базе специализированного программного обеспечения. Одним из наиболее эффективных инструментов для создания такой системы является программное обеспечение Primavera, позволяющее организации обеспечить себе конкурентные преимущества в проектной деятельности.

При реализации нефтегазовых инвестиционных проектов важную роль играет проектная организация и/или инжиниринговая компания. Именно на стадии проектирования – то есть на одной из первых фаз жизненного цикла объекта – закладываются основные технические и технологические решения, определяющие содержание и успешность реализации инвестиционного проекта в целом. Ошибки проектирующей организации обычно являются наиболее дорогостоящими. Именно поэтому при выполнении проектов самое пристальное внимание уделяется качеству проектно-сметной и рабочей документации. Кроме того, сроки выдачи строителям готовых комплектов чертежей, смет, книг проектной документации часто непосредственно влияют на сроки выполнения строительно-монтажных работ.

В качестве основных направлений деятельности типичного проектного института в нефтегазовой отрасли можно выделить:

• Выполнение функций генпроектировщика;
• Прединвестиционные исследования, разработка деклараций о намерениях;
• Разработка ТЭО, проектов организации строительства, рабочих проектов и рабочей документации;
• Разработка эксплуатационной документации;
• Инженерные изыскания;
• Авторский надзор;
• Сопровождение экспертизы проектной документации;
• Экспертиза организационных и технических решений.

Обычно проектный институт одновременно реализует множество проектов в интересах различных заказчиков, что определяет достаточно жесткие требования к системе управления проектами и программному обеспечению, ее поддерживающему. Прежде всего, система управления проектами должна обеспечивать планирование и контроль любого количества проектов в любой момент времени, взаимоувязку проектов по срокам и ресурсам, осуществление разработки календарно-сетевых графиков проектов в кратчайшие сроки. В любой проектной организации сроки и качество выполнения работ имеют решающее значение. Конкурентоспособным проектный институт может быть только тогда, когда он имеет реальные механизмы управления, дающие руководству возможность видеть комплексную картину по срокам и трудозатратам по всем выполняющимся и планируемым проектам (как по внутренним, так и по предполагающим взаимодействие с Заказчиком). Все это определяет необходимость использования программного обеспечения для управления проектами, работающего с единой базой данных проектов и обеспечивающего одновременную работу нескольких разнопрофильных специалистов в рамках одного проекта и, наоборот, участие одного специалиста одновременно в нескольких проектах.

Не секрет, что основную роль в работе проектной организации играют трудовые ресурсы, причем большинство сотрудников - это инженеры высокой квалификации. В стоимости конечной продукции самую большую долю занимает вклад интеллектуального труда. Соответственно, и основные затраты производятся именно по статье «Оплата труда». При этом важным вопросом является загрузка как отдельных ресурсов, так и подразделений института в целом. В организационных структурах большинства российских проектных институтов выделяются производственные отделы по направлениям (разделам) проектирования. Таким образом, каждый специалист может одновременно заниматься работами по нескольким проектам по поручению начальника отдела. Это требует детального планирования и контроля загрузки ресурсов с точностью до каждого исполнителя, а также учета рабочего времени каждого исполнителя с помощью автоматизированной табельной системы.

И, наконец, система управления проектами должна обеспечивать качество проектной продукции. Это не только текущие требования выдачи документации соответствующего качества и исключение замечаний, а также задачи будущего развития и поддержания позитивного имиджа организации. Система управления проектами должна быть согласована и взаимоувязана с системой управления качеством. Качество планирования выполнения работ, а также согласования и приемки результатов является определяющим фактором для правильной организации контроля качества выполняемых работ.

Управление проектами с Primavera

Всем этим требованиям в полной мере удовлетворяет программное обеспечение Primavera производства компании Primavera Systems, Inc. (США), которое уже много лет успешно используется многими проектными организациями России в различных отраслях. Primavera имеет в своем составе инструментарий для календарно-сетевого планирования, контроля проектов и портфелей проектов, а также специальные решения для руководителей подразделений, планирующих загрузку своих сотрудников, табели учета рабочего времени исполнителей и инструменты взаимодействия участников проектов, включая планирование и контроль процессов, документооборот, электронные доски и информационные панели.

Однако приобретение самого лучшего программного обеспечения для управления проектами еще не означает автоматического появления Системы управления проектами, как совокупности методологии, программного обеспечения, реализующего выбранную методологию, и персонала, владеющего знаниями в части первых двух компонентов. Организации требуется пройти весьма сложный и кропотливый путь внедрения информационной системы управления проектами.

Часто в начале внедрения отсутствуют не только какие-то принципы или наработки, но даже элементарное знание программных продуктов. Поэтому обычно создается специальная рабочая группа, состоящая из нескольких высококвалифицированных специалистов, которая осуществляет первые шаги по внедрению, связанные с планированием и контролем отдельных проектов. В ходе этих работ отрабатываются решения, которые в дальнейшем распространяются на все проекты организации, в частности, подходы к планированию и контролю проектов, формированию структуры декомпозиции работ (WBS) и детализации календарно-сетевого графика.

Планирование сроков само по себе представляет весьма сложную задачу. С одной стороны, необходимо обеспечить требования Заказчика, который часто хочет видеть данные только по выходной документации. Кроме того, по многим выходным документам устанавливаются только общие сроки начала и окончания, поэтому сложно обеспечить оперативный контроль промежуточных этапов выполнения работ, не имея возможности определить освоенный объем. С другой стороны, не следует отказываться от привычной системы планирования сроков, связанной, в частности, с обменом заданиями между отделами.

Все сроки проектного института можно разделить на несколько видов:

• жестко определенные сроки по этапам, которые конкретизируются внутренними планами подразделений организации;
• в рамках договорных сроков выполняются отдельные виды работ: расчеты, чертежи, комплекты проектной и рабочей документации;
• сроки на выдачу заданий, на обмен заданиями между отделами, определяются внутренними стандартами предприятия, т.е. это не сроки начала и окончания выходных документов.

На каждую работу графика могут назначаться трудовые ресурсы с указанием их планового количества. Фактическое количество ресурсов суммируется нарастающим итогом на основе данных табельной системы. В табеле работника отражаются все без исключения работы, выполняемые им за период. Ответственный сотрудник (так называемый основной ресурс), кроме этого, проставляет фактические сроки работ. Особенностью и удобством такой системы является то, что данные получаются от каждого сотрудника и автоматически собираются в одну базу. В результате по каждому работнику имеются реальные данные по фактическим трудозатратам, исходя из 8-часового рабочего дня и времени переработок. Аналогичную информацию можно получить и по отделу, и по организации в целом. Суммарная загрузка представляет собой сумму планов или фактической отработки по отдельным подразделениям.

Вносимая в единую базу информация используется многими пользователями. Для разных целей создаются отчеты, которые используются как внутренними, так и внешними участниками проектов. Примером информационного внутреннего отчета может служить отчет по срокам получения и выдачи заданий, в котором отражаются с группировкой по срокам все события, связанные с проектированием, отчет по загрузке подразделений. Примером обязательного внутреннего отчета может служить фактическое исполнение протокола оперативного совещания.

Конкурентные преимущества

Информационная система управления проектами является системой поддержки принятия решений. Она обеспечивает руководство проектного института всех уровней оперативной информацией о ходе выполнения проектов, о влиянии проектов друг на друга, о прогнозе завершения работ по проектам, о текущей и прогнозной загрузке сотрудников, о потребности в сотрудниках определенных специальностей в будущие периоды времени, то есть дает так называемую «прозрачность». Все это позволяет руководителям вовремя принимать управленческие решения, оптимальные для организации в целом, а не для отдельных проектов или подразделений; избегать разного рода коллизий и проблем, реагировать на изменения. А в целом – позволяет организации достигать конкурентных преимуществ, необходимых как для удержания занимаемых рыночных позиций, так и при выходе на новые рынки, в частности, для начала работ с западными заказчиками. Ведь сегодня корпоративные системы управления проектами на базе Primavera используются почти всеми крупнейшими в мире компаниями, работающими на нефтегазовом рынке, такими как: ABB, Agip, BP, Chevron, ConocoPhillips, ExxonMobil, Shell, а также многими российскими компаниями.

Количество компаний-пользователей системы Primavera в России увеличивается в разы ежегодно. Подтверждением тому служит прошедшая в мае 2006 года V Международная конференция Primavera по управлению проектами. Ее посетили около 350 участников из различных отраслей, регионов и стран ближнего и дальнего зарубежья. Среди российских проектных институтов нефтегазовой отрасли, участвовавших в конференции Primavera, можно, помимо “Гипротюменнефтегаза”, назвать “ГипроСпецГаз” и “Омскнефтехимпроект”. В докладах многих компаний звучало, что в течение последних нескольких лет участниками систем управления проектами на базе Primavera стали 100% основного персонала – в ряде случаев это несколько сотен одновременно работающих пользователей в каждой организации.